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年度目标策略好难想 怎么定才对?

2021-02-04 14:38:33 来源:
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导读:

会议室外一张显眼的公告:年度策略与检讨会议进行中,非参与会议主管请勿进入会场。


场内排排坐的主管们,各个正襟危坐、一脸严肃。Peter在主席位上凝视台下同仁,心里感到莫大的感慨和忧虑。这场策略发展和检讨会议已经进行了一整天,但是每个部门主管的报告中,却仍是杂七杂八的日常运作困难、哪些资源冲突需要老板协调裁示,或是竞争对手近期的市场活动频繁、必须赶快因应……Peter心里着急的事情却是:如果大家的眼光都聚焦在眼前的问题,公司下一步的竞争力究竟在哪里?


突然有一位主管举手发言:“老板,我觉得今天的策略会议开得有点浪费时间,报告内容与每月例行会议差异不大,除了将营运成果累积报告,重复强调、细分明年既定计划之外,实在看不出太大差异。”他接着建议:“我建议是否先请会议召集单位,先具体定义报告内容,再开会检讨。另外,是否可以多保留时间进行讨论,而不是一一报告就草草结束、会后却未必取得共识,更别说落实执行。”


这个提议得到Peter的肯定与同意,但因为公司没有专责策略发展的部门,因此,该由谁来重新订定具体的报告内容?又该订定哪些内容规范?这反而让Peter面临另一个尴尬的状况……


培养主管的策略思维


与全球企业相比,中国企业仍以中小企业居多,企业生命周期也较短暂。这意味着,多数企业鲜少有长期策略指引发展方向。若非依赖企业主的创业精神或能力,就必须由组织在运作过程中去培养、建立一套有效的策略发展机制。也因此,坊间许多策略发展的模型与课程就变成企业内训的宝典。但若从实务的角度而言,再棒的策略发展模型与方法,若是少了确实的执行,一切都将成为空谈。


企业要有好的策略发展,最重要的是确实培养与建立主管们的策略思维。只有执行层的主管都能理解策略的重要性,也在执行过程中真心遵守策略方向,策略才不会变成企业高层打高空的一个口号!阿里巴巴集团旗下蚂蚁金服前任执行长彭蕾曾经私下表示:“马云就是一个造梦者,每次他在外面演讲所吹下的牛皮,老实说我们常常也是第一次听说,但我们相信他所说的就是我们的策略与未来。所以,我们毫无悬念地尽一切力量将其实现!”


由此略见一斑,若有坚信着策略大方向的中坚主管,高度一致的策略思维所能发挥的力量,绝对是倍数的加乘效果。但若反之,则力量相互抵制、分散,绝难成事。



策略应该Top-down或Bottomup?


每个企业都有其产业特性与文化差异,没有一个固定的方法论或发展公式可以解决所有的问题。所以,无论是由专责部门负责,或是经由跨部门的高层参与发展,又或者由每一个部门各自依据贴近基层与市场的需求去发展,最重要的是以下三点:

1.策略必须是企业、员工、利益关系人共同受益成长的标。


2.策略必须有清楚目标与方向,并延伸具体的执行计划。


3.策略必须充分沟通、达成共识,而且得以讨论、不断检讨改进。


基于上述三点,企业组织中的主要领导者,包括各级主管、基层员工,甚至公司供货商、经销伙伴,都该清楚知道企业未来的发展方向及策略目标。在大方向的指引之下,根据市场变化、动态微调策略方向,并修正每个年度的执行计划。


高层该有的年终反省


因此,无论是哪一种策略发展的方法,不会影响到策略制定出来之后应该要有的执行原则,而在这样的原则之下,作为企业的高层,到了每年第四季或是年终之前,应该要思考下列三件事情:


今年做错了些什么?


在策略方向与已知的计划框架之下,今年整年的执行过程犯了哪些错误?从策略指导或是执行的角度,给出具体的反省,检讨策略及计划是否有微调或是修正的必要,也可以避免在接下来的工作中不自觉地持续犯下同样错误。


明年最该聚焦的工作?


企业的资源宝贵且有限,高层应该善加运用资源,投入在最关键的策略方向上,以驱动组织获得最大绩效、创造最有利于未来成长的基础。所以,在每个年度开始之前,就应该重新盘点下一年度的重点,避免因为缺乏计划,在执行过程中分散、浪费资源。


未来三年该往哪里去?


即使企业已经制定了明确的策略方向与计划,但在每个年度结束的同时,我们应该再度回顾、依据市场的变化去检视与思考:企业的下个三年应该如何发展与因应挑战,对于已订定的策略进行动态的健检。这样一来,才能确保方向始终正确、方法持续有效、团队一直保持高度信心!



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