实力线的应用

2020-02-24 14:51:44 来源：文| 杨宾·MFC 专栏作者

导读：

费用管控有三种方法：百分比、额度控制和实力线管控，不同的管控方法适用不同的场合和费用性质。纯变动费用、和产销量强相关的费用，用百分比、ES比管理，如制造的量份人工，生产用水电等。与产销量无关的固定费用，如折旧、容量费等，用额度控制。既包含固定又含有变动的费用，用第一种和第二种费用管理方式都不合适，量差和产品结构会导致无法判断真实的成本管控能力。实力线管理消除了产销量变化对成本的影响，真实的反映出费用管控能力与改善降低的实力变化。以下详述实力线。

什么是实力线
1. 将产量与费用的发生关系用图形进行描述就是实力线。
⑴实力线是自动生成的。将 12 个月的产量和 12 个月的费用作出直线趋势线就可得出。

⑵实力线是反映当期费用发生的现状。一般不对现状进行比较和评价。

例：12 个月费用和 12 个月产量如下表：

作出直线趋势线（可以用 EXCEL 工具来做出）：
实力线公式：（Y =a X+ b) Y=0.0708x+1621.1

表示：单台变动 CPU0.07 千元 / 台，单月固定费用 1621 千元。
实力线公式是趋势线的公式，代表现在的平均水平。

2. 实力线是分析费用与产量之间变化关系的工具，可以消除产量变化对CPU的影响，真实的反映出实力的变化。

生产台数增加得到的CPU改善

费用削減得到的 CPU 改善

（原单位改善＝实力向上）

3. 为什么叫“实力”线？

4. 我们的“实力”怎么样？

为什么要用实力线分析
1. 指导改善活动——成本改善思路

对于全价值链公司，还可以通过提高高附加值产品销量来降低保本点。
2. 指导改善活动——成本改善实例 ( 降低手机费 )

3. 管理目视化——用图表来反映预算线、目标线和实际发生费用的关系

4. 预算——比较来年预算和往年实际的关系

5. 预测管理——N+3月费用预测管理

实力线分析主要步骤
1. 明晰工厂的总发生费用
2. 明晰发生费用的构成

3. 明晰发生费用 TOP5

4. 制成实力线，把握工厂的实力

5. 设定预算目标或假定目标、BM 目标，以利改善活动的项目提炼

⑴预算目标依据现状实力线，设定今年度预算达成的降低率。（用预算产量 vs 预算額的达成线作图）

⑵假定目标
①依据现状实力线，决定降低▲ 10%。

⑶ BM 目标
①依据现状实力线，以 BM 目标决定目标降低率。

6. 设定哪些科目必须有多大改善才能达成假定目标
⑴原则上从费用 TOP5 选定
⑵哪个科目降低多少的目标设定是工厂长管理责任！（工厂经营层要各自分担）
例：整体实力线下移 5% 的情况下
①实物成本（材料、補助材）▲ 15%
②燃料动能▲ 20%
③人工成本▲ 5%（按涨薪 10%，实质上相当于▲ 15%）
说明：
④由于▲5% 是一个合计值，包含了税金等确实无法改善的固定部分，所以这些能够改善的科目就得增大负担。（加大改善力度）

⑤注意不能局限于以往的变动费、固定费区分。 ( 所有费用都应考虑改善）

降成本任务分配案例：

7. 制作各改善对象科目的实力线
⑴制作各科目的实力线，设定目标线，落实实施责任人

8. 积累、实施改善项目
工厂、生产线整体相关的项目可以用整体或分科目的实力线明晰，但是为了便于现场的改善，需要把实力线分解到车间、工序、班组，（费用和产量数据落实）
⑴与他工厂的实力比较 BM（标杆）
⑵设定假定目标
⑶与他车间、班组的实力比较 BM（标杆）采用以上手法明确改善对象、积累项目。

重要：
改善项目一定要算出原单位改善效果。这样一来，改善项目的预算项目也能进行预实算管理。
9. 使用各科目实力线图，确认改善实施效果（看实力线是否下移）
10. 使用工厂总费用实力线确认效果（看实力线是否下移）

11. 运行 PDCA（到此形成行动基础，然后是目标设定、项目积累）。

实力线分析常见问题
1. 不要神化实力线

实力线仅是一种分析工具，实力线作出后可以发现实力变化趋势、发现异常，但只有通过细化管理、开展具体改善才能找出消除异常、降低费用，提升实力。

2. 相关系数不必在意
在用 EXCEL 做渐进线公式时，有人可能会留意相关系数的大小，不过，我们改善的目的其实就是要让其相关，所以，要抛弃（因为相关系数低所以没有相关性）这样的错误观点。
3. 有了实力线，CPU 还用么画实力线不是目的，只是为了将我们的管理目视化。最终还是要切实的降低固定费用和变动 CPU 才是开展实力线管理的真正目的。
4. 实力线必须是与 Y 轴交叉于原点上方，且向右上方或向右上行形状。否则就是异常，肯定是哪儿有错误或异常值。异常就是要改善的方向。
5. 是不是所有科目都适用于实力线分析？并不是所有科目都适用于实力线分析，实力线主要用于分析与产量具有较强相关性的科目（如：维修费等与项目关联性很大的费用可以采用预实算管理，即固定+变动CPU管理）。

6. 实力线对比：
⑴并不是实力线中固定部分降低和变动 CPU 同时降低才是改善，如果能保持一方不变，另一方降低即是有改善效果。
⑵在总额不变的情况下，将固定费用减少，变动费用增加也是好的现象。固定费→变动费（比例化）。
⑶交叉实力线不能延长来对比总费用的情况（见下图）。

7. 常有的误解
⑴只要产量增加，红字就会减少，实力就提高了（错觉上的误解）。
如前所述，实力线不往下移动，也就没有发生任何（实力）变化。
⑵本来预算就不够，红字是没有办法的事（的误解）。
（即使预算不足是事实）实力线下移活动的推进也要一如既往。
即便预算有了追加，并不意味实力线会有所改变。（改善的意识不能少）
有了追加预算，应该用于战略性的实力线下移的目的上。
⑶实力线改善是制造现场的事，准直和间接是支援（的误解）。
（生产是直接人员，准直接和间接人员是支援生产的（的误解））
纵轴是总发生费用。不论是准直还是间接，全部都是对象。各自的部门都有其责任。
（实力线提升是全部员工的责任，而不仅仅是QCD部门的）
⑷原先，在财务上有变动费、固定费的区分，但是，在实力线管理上，对象费用是总发生费用，责任在工厂，和财务的固定、变动（比例）区分是没有关系的。
强调明确对象费用是工厂的总发生费用、含人工成本（直准间）。

⑸人工成本是固定费的认识。人工成本也是随产量变动的。机器代替人、效率提升是最紧急一而贯之的活动。无论是准直还是间接，都要提高效率。（改善的意识不能少）

期望的效果
1. 观念的改变：
⑴成本 + 利润 = 价格——成本 = 价格 - 利润价格由市场决定，利润由上级公司 / 公司领导决定，我们只能以剩余的成本来生产。
⑵问题解决型——课题达成型解决出现的问题转变为要达成目标，我必须要做什么？
怎么做？做的课题够不够？要不要追加课题？
⑶成本管理原则改变以往“这个费用是……部门管的，我管不了”，应该“谁受益、谁承担” “谁发生、谁管理”的思想。

2. 管理的改变：
预实算管理知道了当月产量，就知道能用多少钱；每月对支撑目标的课题进行预实算管理。