MFC推荐—数字化转型之路的三个关键节点

当前，迅猛的数字化浪潮正冲击着中国经济、社会和政策的各个层面。目前中国的消费端数字化走在了世界前列，但企业的数字化转型相对落后，甚至一些企业尚未迈出数字化转型的第一步。这些企业并非不清楚数字化转型是其顺应技术发展浪潮、抢占数字经济制高点的重要契机，而是缺乏对数字化转型路径的明晰认识，导致数字化能力建设整体处于初级阶段。

无论学界抑或业界，当前数字化转型的重点可以归结为“一个‘转型’下的两个‘模式’变革”。具体而言，第一个模式是指“IT运营模式”——IT运营模式变革会涉及IT战略与治理、IT组织架构设计、产品制与敏捷。另一个模式是指“商业模式”。

引入“敏捷”已经成为企业全面推动数字化转型的新方向。究其原因，数字化转型的核心在于“变”。

面对这种永不停息且难以预测“变”时，企业不能坐以待毙、束手就擒，而是将更多注意力投向“速度”和“灵活性”，也就是所谓的“敏捷”。而“敏捷”对正在数字化浪潮中寻求生存和发展的企业的重要意义，可以从数字化转型路径、开发与交付、运营模式变革三大方面进行解读。

关键点1：从数字化转型的路径来看敏捷的意义

数字化转型可分为技术和业务两种不同的实现路径。具体技术包括5G、人工智能、云等。

而在业务层面，数字化转型的起点须是业务与IT的融合，即一旦脱离业务应用场景，IT只能称为数字化的实践与创新，而非真正意义上的数字化转型。企业的数字化转型之旅是一个循序渐进、不断摸索的过程。

在这个过程中，技术发展、市场需求变化等动态复杂的外部因素需要企业时刻保持“敏捷”。由于敏捷的引入是整个数字化转型过程中的必须品，因此会触发企业运营模式的全面变革，进而找到商业模式创新的机会和可能性。

毋庸置疑，数字化转型的终点即最终考核目标是商业模式是否产生了创新。

这种创新不单指“从一家传统金融服务企业转变为一家数字科技公司”的这种巨变，更多是指可以促进公司业绩增长的商业模式优化与改变，例如从线下转为线上、从单一渠道变成全渠道。

关键点2：从开发与交付层面上看敏捷的意义

传统意义上的开发和交付更多聚焦于“项目制”，而项目制通常存在逾期交付以及超预算这种问题，Gartner的调查发现全球范围内有38%的项目为逾期交付且30%的项目超出预算，因此项目制的可靠性和可控性不强。

在这样的背景之下，敏捷或者称作“以产品为中心的敏捷交付模式”俨然成为了当下数字化转型的主流。由此可见，若企业尚未引入敏捷，那么其将在开发效率上大幅落后于竞争对手。

关键点3：从运营模式的变革来看敏捷的意义

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事实上，敏捷的引入不只会带来工作方法、开发工具或切入模式的变革，更是会触发整个运营模式变革中的重要一环——即工作模式的变革。有专家认为运营模式是一个“由九个相关要素组成的有机体”。

举例而言，九个要素休戚相关的原因在于，当企业的工作方式改变之后，人才团队会随之调整，譬如加入能够操盘敏捷的员工；新的人才团队会进一步迫使组织架构发生变化。与此同时，企业的外包和财务预算模式会在运用敏捷的过程中进行动态调整，以此确保敏捷的交付与开发能够顺利进行。

可以说，由于九个要素牵一发而动全身，因此企业不得不进行全面变革，否则就无法全面推进数字化转型。因此，企业需要思忖在数字化转型中引用敏捷之后所带来的具体影响。

此外，在引用敏捷之后，企业需要不断探索以涤故更新。然而，部门孤岛会成为探索过程中的最大阻力。

因此，企业需在“团队”变革中消除部门孤岛、打造多元化的敏捷开发团队。未来，多元化的敏捷开发团队既包括营销、用户体验与产品等业务相关人员，也包括工程、开发运维与自动测试这些传统IT员工。

另外需注意的是，企业在调整团队的同时，还要考虑整个组织架构的权利变革，即打造一个多“触点”的驱动型敏捷架构。

多“触点”的驱动型组织架构最重要的优势是能够让企业IT团队有更多的接触方式，进而与业务部门形成协作与联动，更清楚和准确地理解业务需求，最终支持数字化业务和数字化商业模式创新的演进与开展。

总结而言，企业在改变自身工作模式的同时，其他相关方面也需进行调整。

例如，企业在未来引入敏捷模式后，其外包策略会发生巨大变化；加之出于自身探索和外部不确定性等原因，外包、自建、投资、组合将成为企业未来发展的热点议题。

此外，企业的IT与业务部门最好实现同层办公，以此进行更频繁的业务交流、达到需求对齐和内部创新；

第三，企业应进行动态预算，引入敏捷与连续交付工具；

第四，数字化业务创新或数字化商业模式变革将是IT与技术同力协契下的产物，因此部门间的共同决策应是企业不可忽视的关键举措；

最后也是最关键的一点，企业在考虑引入敏捷来全面推进数字化转型时，应对自身进行全面考量，包括企业现在缺乏何种类型的数字化转型人才、企业当下是否为融合型团队的协同提供了足够的支持、IT在业务决策层面是否有参与权及话语权等核心问题。